我的故事 — Sandy 陳俗均

佛光山青年團——帶人的原點

帶了上千個青年之後，我學會的不只是教學，還有怎麼理解不同世代的人。

在美國念書的那段時間，除了學業上的成長，還有一件事對我影響很深——我開始接觸佛光山的義工工作，後來在青年團投入了超過十五年。

美國的經歷讓我第一次看到完全不同的世界。不同的文化、不同的思考方式、各種過去從沒接觸過的創意和觀點，這些衝擊打開了我很多框架。而佛光山的青年團，則讓我把這些開闊的視野，轉化成了一種實際的能力——帶人。

在青年團裡，我帶讀書會、籌劃超過百人千人的活動、做幹部輔導和團隊引導，前前後後接觸了超過上千位國內外的青年。他們每個人的背景不同、想法不同、表達方式不同，但他們都有一個共同點——想被理解、想被看見、想知道自己可以往哪裡走。

帶他們的過程中，我慢慢學會了一件很重要的事：帶人不是把你的方法塞給他，而是先理解他是什麼樣的人，找到他的長處，然後引導他往前走。

每一個世代都有自己的語言和節奏。你不能用你習慣的方式去要求他們，你要學會用他們聽得懂的方式去溝通。

如果你也正在帶人，或者正在跟不同世代的同事合作，你可能也有過這種感覺——明明自己是出於好意，但對方就是聽不進去。很多時候問題不在內容，而在你有沒有用對方式。

這段經歷，後來成為我在職場上理解世代差異、處理帶人問題的底層能力。也讓我後來在教 Colors 溝通、Z世代管理這些主題時，不只是在講理論，而是真的有跟上千個年輕人相處過的真實經驗。

活動公關——走出去，才知道職場的真實長相

第一份工作教會我：信任不是說出來的，是在每一次合作中累積的。

離開校園之後，我的第一份工作不是回家族企業，而是去了一間活動公關公司。這個選擇很重要，因為它讓我第一次真正面對「外面的職場」。

在公關公司裡，我學到的東西比想像的多太多。特別是我剛進公司兩個月，就要開始一個人籌劃新加坡的專案。怎麼從零開始企劃一場活動、怎麼在有限的預算和時間裡把事情做出來、怎麼有系統地進行創意發想、怎麼推進一個長專案——這段時間讓我有系統地累積了專案與企劃規劃、執行的能力。

除此之外，活動公關其實是一個大量與人溝通協作的行業。怎麼跟不同企業裡的各個部門協作建立信任、怎麼跟協力廠商橫向協調、怎麼向上溝通與跨部門溝通、怎麼跟各種不同立場的人建立信任，這些都讓我快速累積了職場經驗。

活動公關有一個很特別的地方——你不是做完一件事就結束，而是要跟企業客戶建立長期的合作關係。這讓我很早就學會了一件事：信任不是一次建立的，是在每一次合作中慢慢累積的。

這段經歷看起來跟我後來的路很不一樣，但它給了我兩個很重要的東西：一個是跟各種人協作與溝通的底子，另一個是確認——我不是只能在家族企業裡做事的人，我在外面的職場也能生存。

回到企業現場——十五年的真實修煉

十五年的現場，有做出成績的時刻，也有怎麼都推不動的時刻。

做完第一份工作之後，我回到了家族的傳統產業企業，從業務開始做起。這一做，就是十五年。

十五年裡，我面對過上百間客戶，處理過採購、報價、談判、交期、關係經營。不是坐在辦公室看數字的那種業務，而是真的一間一間去跑、一個一個去談、一段一段去經營的那種。

在這個過程中，我慢慢體會到——業務的核心從來不是話術，而是你有沒有真的理解對方。

有一次，我面對的是一個幾乎要斷掉合作的客戶。那時候的情況非常不利，對方已經不太想繼續了。但我沒有放棄，而是重新去理解這個客戶真正在意的是什麼。我用了在 Colors 人際風格裡學到的方法，快速判斷對方的溝通風格和決策方式，調整了我跟他對話的策略。不是去說服他，而是讓他感覺到：我理解他的需求，而且我能幫他解決問題。

最後，那一次拿下了單張破億的訂單。

但讓我真正有感的不是那個數字，而是我在那個過程裡體會到的一件事：當你真的懂得觀察一個人、理解他的語言和節奏，很多原本卡住的事情，其實都能找到突破口。

在業務之外，我也一直在企業內部推動一些改變。比較早期的一個成果，是帶動公司的數位化轉型。從電腦系統的導入、到整個作業流程的電子化，我一步步推動團隊改變原本的工作模式。

這件事聽起來好像只是換一套系統，但在傳統產業的現場裡，真正的挑戰從來不是技術，而是人。你要說服一代這件事值得做，你要讓習慣舊方法的同事願意改變，你要在「這樣就好了幹嘛要換」的聲音裡，找到讓大家願意試試看的方式。

比較基礎的部分，我們順利完成了。公司的業績在這些年也成長了將近兩倍。但更深入的改變呢？老實說，有些推動了，有些到現在還在拉扯。我後來才慢慢接受一個事實：改變從來不是一次到位的。有些事你推得動，有些事你暫時推不動，但你可以選擇持續往前走。

如果你也曾經在工作裡遇到過那種「明明知道問題在哪，卻怎麼都動不了」的時刻，你大概能理解那種感覺。不是能力不夠，而是現場就是有太多你控制不了的東西。但如果你也遇過那種「一點一點推，最後真的看到改變」的時刻，你也會知道——那個成就感是很真實的。

所以對我來說，企業現場教會我的是三件事：一是怎麼理解人、經營信任、在真實的關係裡創造成果；二是怎麼在阻力中一步步推動改變，即使不是每一步都成功；三是認清現實——不是所有問題都能靠你一個人解決，但你可以選擇持續學習、持續找方法。

大量學習——真正的功課是怎麼消化

學到的每一個方法都有價值，但把它變成自己的，才是真正的挑戰。

因為在企業裡想要做得更好，我開始大量學習各種工具和方法。OGSM、Colors、NLP、職涯諮詢、引導技術、加速式學習、談判、簡報、數位工具⋯⋯市面上跟管理、溝通、教學有關的課程，我幾乎都上了一輪。

這些課程每一堂都有收穫，每一個工具也都有它的價值。問題不在於它們好不好用——問題在於，學會一個方法，跟真的把它消化成自己的東西，是完全不同的兩件事。

你可能也有過這種經驗：上課的時候覺得很有道理、很受啟發，但回到自己的工作裡，卻不知道怎麼把那些方法轉化成自己能用的版本。不是方法不好，而是每個人的現場不一樣——你的團隊不一樣、你面對的人不一樣、你的資源和限制也不一樣。

那段時間我最大的體會是：學習的重點不是累積更多方法，而是學會怎麼消化、怎麼轉化、怎麼放進自己的現場裡。

這個「消化和轉化」的過程，後來成為我做內容和教學時最在意的事。因為我知道，如果只是把方法教給別人，卻沒有幫他想清楚怎麼在自己的情境裡用起來，那跟他自己去買一本書看其實沒有太大的差別。

轉折——OGSM 與「方法要能落地」的覺醒

直到有一次，我不再只是學方法，而是真的拿來用在自己身上。

轉變發生在我接觸 OGSM 的時候。OGSM 原本是一套企業策略工具，被 NASA、P&G 這些組織用了幾十年。我一開始學它也是為了企業的需求。

但後來我做了一件不太一樣的事——我把它拿來規劃我自己的人生。

我用 OGSM 的架構，重新整理我的方向、目標、策略、還有具體的行動計畫。那是我第一次感受到，一個方法不只是「聽起來很有道理」，而是真的能幫我看清楚接下來要往哪裡走，然後一步一步做出來。

最重要的收穫不是 OGSM 本身，而是我終於理解了一件事：方法好不好，不在於它多紅、多有名，而在於你有沒有真的在自己的現場裡驗證過它。

從那之後，我不再追求學更多新東西，而是開始用一個標準來篩選所有我學過的方法：放進真實的現場後，它到底能不能活下來？

但光是自己想通還不夠。我開始問自己另一個問題：如果這些體會對我有用，我有沒有辦法幫其他人也走過這段路？

認真投入教學——不只是想分享，而是刻意精進

我不想只是一個學很多的人，我想成為一個真正能帶別人學的人。

回頭看，從佛光山的青年團、活動公關公司、到企業裡帶團隊，我最有熱情的事情其實一直沒有變——就是把複雜的東西整理清楚，然後帶著別人一起學。

當我越來越確認這件事之後，我做了一個決定：不只是繼續學方法，而是刻意去精進「怎麼教」這件事。

所以我開始投入各種跟教學和引導有關的專業訓練。我考取了 FTT 國際引導培訓師認證、加速式學習引導師、ATD 培訓大師認證，也學習了各種讓學習更有效的設計方法。

這些不是為了多幾張證照掛在牆上。而是因為我發現，教學跟學習一樣，也是一門需要刻意練習的專業。你可以很懂一個方法，但如果你不會設計學習的過程，學員聽完還是不知道怎麼用。你可以有很多經驗，但如果你不會引導，學員就只是被動地接收，而不是主動地消化。

我想做的不只是「分享我知道的東西」，而是真正幫助別人把學到的東西，轉化成他自己能用的能力。

成立管顧公司——但我沒有離開現場

我還是每天走進企業的辦公室。這是我教的東西有底氣的原因。

後來我成立了君澄管理顧問公司，開始正式把這些年整理和驗證過的方法，變成課程和分享。

但有一件事我想說清楚：我沒有離開企業，我現在每天還是在傳統產業的現場裡工作。業務要跑、客戶要顧、團隊要帶、一代要溝通——這些事情沒有因為我開了一間管顧公司就消失。

說實話，同時做兩邊不容易。要平衡企業的日常、管顧的教學、還有自己的學習和內容產出，常常覺得時間不夠、精力不夠。

但我後來也想通了——正是因為我還在現場，我教的東西才有底氣。

很多老師的方法很好，但他們離現場已經很遠了。而我每天還在面對客戶、面對團隊、面對那些推不動的事情。這讓我沒辦法只講漂亮的理論，因為明天一早我就得回去面對真實的挑戰。

所以這間管顧公司對我來說，不是「離開企業去創業」，而是「一邊在現場裡走，一邊把走過的路整理出來，分享給更多人」。

到今天，我累計服務了超過三百個單位，人數超過七萬人。我一直在做的事情其實很簡單：在真實的現場裡持續學習、持續驗證，然後把活下來的方法分享出去。