如果你是企業主管，卻發現自己的指示常被誤解；又或是你是團隊領導者，卻不明白為什麼團隊成員總是無法達到你的期望，這時候我想要跟你介紹一本書《頂尖領導者的行動清單》，幫助我們提升領導力。

「領導力」是什麼 ? 簡單來說就是有沒有辦法影響團隊，讓大家願意跟著你一起完成一件事。不會是因為職位或頭銜，而是一種讓人願意信任、一起努力的能力 。

好的「領導力」通常會具備幾個特質，像是知道如何進行決策 、講話讓人聽得懂又有感（溝通力）、有影響力，也懂得學習與自我調整。

這些特質不是天生的，是可以學習與練習出來的，但前提是我們知不知道什麼是好的「領導力」，《頂尖領導者的行動清單》這本書就會讓你知道，擁有好的領導力有哪一些 。


《頂尖領導者的行動清單》作者是麥可·尤辛，他是華頓商學院的管理學教授，他將各種學術研究、訪談世界上百位一流企業經理人後，將領導力研究與實踐經驗濃縮成16項領導者必備的領導力原則，就是這本書的主軸 。


目的就是提供領導者自我檢核的清單及相關說明，為各級主管提供了一份實用的行動指南，讓經營管理者的領導力能更上一層樓，成為能應對各種變局與挑戰的「頂尖領導者」！

為什麼要使用清單

《頂尖領導者的行動清單》開始說到一個關鍵問題，許多管理者在面對重要場合時表現不佳，原因是準備不足和經驗不夠，而這些是可以通過學習和練習來改進的。

就像飛行員有起飛前的檢查清單，外科醫師有手術前的程序，領導者也需要一套系統化的行動清單。

這不是規定，而是一種思維工具，幫助我們在壓力下，不要忘記領導力的關鍵要素，可以隨時思考自己需要注意什麼，還有哪一些需要調整與增強的。

以下就跟大家分享《頂尖領導者的行動清單》中，這16項關鍵領導能力是什麼，因為書中的十六項沒有歸類，因此我試著歸類，會讓我們更好使用 。

頂尖領導者的16項關鍵領導力

願景與策略原則

一、闡述願景：明確且具說服力的願景 ( 1 )

身爲一位有好的領導力的主管，首要任務是創建一個清晰、鼓舞人心的願景，不斷與團隊溝通這個願景。

我們可以問問自己以下問題 : 

• 我的直屬下屬是否既見樹又見林？他們是否清楚團隊的整體方向？

• 公司裡的所有人是否都清楚公司的理念與發展方向？

• 我表達的願景是否足夠吸引人，能否打動人心，激發行動？
  
  

「沒有清晰願景的團隊，就像群龍無首的軍隊。」

二、策略思維，策略行動：設定切實可行的路徑 ( 2 )

 
領導者要將宏大願景轉化為可執行的具體行動。這包括設立短期和長期目標，確保團隊理解每一步的意義，並預見可能的阻礙。關鍵在於不僅要「想得好」，還要「做得好」。

可以問自己以下問題 : 

• 是否擬好了務實的方案來取得短期成果，並同時擘畫未來？

• 是否考量到所有團隊成員，是否預先設想好可能遇上的阻礙？

• 每個成員是否都能認同並清楚解釋公司的競爭策略和價值主張？

「願景若沒有行動計劃，只是白日夢。」

三、找出願景對員工個人的重要性 (11)

具有領導力的領導者需幫助每位團隊成員理解，公司的願景和策略，與他們個人的工作、成長和價值有何關聯。

《頂尖領導者的行動清單》提醒我們，當團隊成員看到這種連結時，投入度和主動性就會大大提高。

可以問自己以下問題 : 

• 員工是否真正理解公司願景及策略對他們個人工作和發展的意義？

• 為了達成共同理念，團隊成員需要做出哪些個人犧牲，他們是否清楚？

• 公司的發展規畫會如何具體影響到每位成員的生計與工作體驗？
  

 

「人們不會為抽象的目標奮鬥，而會為與自己相關的目標全力以赴。」

關於以上的方法，我也推薦你去看我另外一篇 什麼是OGSM 的文章





人際互動原則 

 

四、尊重團隊：讓每個人感受到價值與支持 ( 3 )

 

《頂尖領導者的行動清單》特別強調，這是領導力最容易被忽視的原則之一。團隊成員需要感受到你的信任和重視，而不僅僅是聽從指令。

當領導者真誠地表達對團隊的尊重，團隊成員的積極性和創造力就會大幅提升。


我們可以問自己 :

• 團隊成員是否都明白你尊重他們，很重視他們的才華與付出？

• 我是否準備好隨時引領團隊成員有更好的表現？

• 第一線人員是否有歸屬感，能感受到「我們」是一個團隊，而不是只有「他們」

「人們不在乎你知道多少，除非他們知道你有多在乎。」

五、激勵勞動力：了解並善用個人動機 ( 7 )

 

每個人都有不同的動力來源，具有領導力的領導者會花時間了解每位團隊成員的個人動機，並利用這些動機引導他們發揮最佳表現。

《頂尖領導者的行動清單》提醒我們這不是操控，而是創造一個環境，讓人們的內在動力得以釋放。

我們可以問自己 :

 

• 我是否了解每個團隊成員最在意的課題，並將注意力集中到這些方面？

• 在溝通時，我能否觸動對方的自豪感和使命感？

• 在危急關頭、最需保持冷靜的時刻，我能否保持鎮定並激勵他人？

「人們為理由而動，為感受而行動。」

 

 

六、心懷第一線人員：授權的同時保持指導 ( 8 )

 

彼得·杜拉克曾說，具有領導力的領導者應該「親赴第一線」，而不是遠離實際工作的人員。

這表示著我們需要授權第一線員工做決策，同時掌握關鍵策略方向，並親身了解弟一線面臨的挑戰。

我們可以問自己 :

• 我是否向周圍的人清楚表達期望，並適當授權讓他們能夠行動？

• 我是否定期與直接面對客戶或核心業務的一線人員交流？

• 所有層級的人員是否都能自在地向我表達意見與顧慮？

 

「真正的領導者不是躲在後方指揮，而是親臨前線了解實況。」

七、打造其他人的領導力：培育組織各層級的領導者 ( 9 )

 

卓越的領導者不僅關注自己的表現，還致力於培養組織內各層級的領導人才。包括提供成長機會、給予挑戰性任務，以及建立系統性的領導力發展計劃。

我們可以問自己 : 

• 我是否要求所有經理人都積極發展下屬的領導能力？

• 公司或團隊文化是否有利於培養和實踐有效的領導措施？

• 是否大部分團隊成員都有機會發展領導力，而不只限於少數經理人？

 

「最好的領導者培養其他領導者，而不只是追隨者。」

八、經營人際關係：建立真誠的連結 ( 10 )

 

領導力的核心是人際關係。這不是表面的社交技巧，而是與團隊成員建立真誠的連結，理解他們的感受，並在適當時候展現同理心。

《頂尖領導者的行動清單》提醒我們，身為領導者應避免獨斷、自我中心和暴躁易怒，這些都會破壞信任關係。

我們可以問自己 : 

• 組織中的層級劃分是否已降至最低限度，還是遇到問題時仍需層層上報？

• 我是否能進行自我省察，理解自己的行為如何影響他人？

• 我是否積極遏阻獨斷、自我中心、暴躁易怒等有害的領導行為？

 

「人們願意追隨他們信任的人」

九、讓員工明白你的人格特質：展現一致的價值觀 ( 12 )

 

團隊需要了解你是一個怎樣的人，你的價值觀是什麼。不是刻意去呈現，而是通過日常行為和決策展示你的正直、透明和一貫性。
人們會觀察領導者在壓力下的表現，以判斷我們的真實個性。

我們可以問自己 : 

• 團隊成員是否清楚感受到我堅持以正直表現追求績效？

• 我的情緒起伏是否會影響我的判斷力或降低我想達成的目標？

• 過去一年中，我是否曾與所有同事共處同一工作環境，或至少保持有效溝通？

 

「言行不一的領導者，無法獲得真正的信任。」

關於關懷與激勵員工的方法，我也推薦你去看我另外一篇文章 《你的問題不是問題》的文章







決策與行動原則

 

十、承擔領導之責，有所改變：即使沒有完整授權也勇於行動 ( 4 )

真正的領導者不等待正式授權或完整指示就敢於承擔責任。在關鍵時刻，要有勇氣跨出舒適圈，主動推動必要的變革。

《頂尖領導者的行動清單》告訴我們這種「先行動，後請示」的精神，往往是領導力的標誌。


我們可以問自己 : 

• 我是否準備好承擔領導之責，即使尚未獲得完整或正式授權？

• 我的能力與職位是否足以承擔所需的責任？

• 面對技術問題時，我是否願意委任專家，而不是放棄決策權？

「領導力不是頭銜，而是行動和影響力。」

十一、果斷行動：及時下定良好決策並貫徹始終 ( 5 )

 

《頂尖領導者的行動清單》引用美國海軍陸戰隊的原則：在有「 70％ 」把握時就要做決定，而不是等到百分百確定。

猶豫不決往往比一個不完美的決策更有害。好的領導者能在有限信息的情況下做出決策，並堅定執行。

我們可以問自己 : 

• 我的決策是否大多數都算得上及時且妥當？

• 我能否清楚傳達策略用意，然後讓他人自行決斷執行細節？

• 我能否在大約有「 70％ 」把握時就做出決定，而不是等到完全確定？

 

「優柔寡斷比錯誤決策更致命」

十二、溝通說服 ：簡潔清楚，讓訊息深入人心 ( 6 )

 

《頂尖領導者的行動清單》提到這是常被忽視的領導力要素。再好的想法，如果表達不清，就無法產生影響力。

我們必須學會「將複雜變得清晰」的能力，用簡潔有力的語言傳達訊息，確保每個人都能理解並記住。

我們可以問自己 : 

• 我能否清楚陳述願景、策略和執行手段，並且讓這些訊息深入他人心坎？

• 我是否善用各種溝通管道，從個人交流到團體溝通，確保訊息有效傳遞？

• 如果只有電梯從一樓到十樓的時間（約 30 秒），我能否提出一套打動人心的說法？

「如果不能用簡單的語言解釋，那就是我們還沒真正理解。」

十三、克制過度樂觀與過度悲觀：保持平衡的視角 ( 13 )

 

AIG的案例讓我感覺這個原則的重要性。常會因為過度自信、忽視風險警訊，最終導致災難性後果。

優秀的領導者既不會被成功沖昏頭腦，也不會被挫折擊垮，而是保持清醒的風險意識和堅韌的信心，這是擁有好的領導力重要提醒。

我們可以問自己 : 

• 組織是否已為發生機率小但影響極大的事件做好防範？

• 在慶祝成功的同時，我是否也警惕自信過度可能帶來的風險？

• 我的決策是否同時考慮了季度短期成效和長期績效？

 

「勝不驕，敗不餒，才能長久領導」

十四、打造多元頂級團隊：集結互補技能的人才 ( 14 )

領導者固然要負最終責任，但領導力也是種集體行動。我們需要建立一個多元背景、技能互補的頂級團隊，共同解決關鍵挑戰。

正如《頂尖領導者的行動清單》提到智利礦災救援的案例，集結各領域專家的團隊，能夠解決看似不可能的任務。

我們可以問自己 : 

• 我是否已將表現優異的人才納入核心決策圈？

• 頂級團隊的成員是否各具專業，又能協同合作？

• 團隊成員是否都如我這般投入、有活力，且各有發揮所長的空間？
  

 

「單打獨鬥或同質團隊，無法應對複雜挑戰」

十五、以共同利益為優先：大我為重，小我為輕 ( 15 )

 

這是容易被忽視的領導力原則。真正的領導者會將組織和團隊的利益置於個人利益之上。這不僅是道德選擇，也是獲得追隨者信任和尊重的必要條件。

我們可以問自己 : 

• 我的工作是否對企業使命有所貢獻，甚至讓企業使命更為明確？

• 我的所有決定是否都以共同使命為重，而將個人利益置於次要位置？

• 公司的願景與經營策略是否真正體現了整個組織的共同使命？

 

「偉大的領導者追求的是比自己更大的目標。」

十六、執行長思維：即使非高層，也要有高層視角 ( 16 )

 

這是在《頂尖領導者的行動清單》新增的原則，我認為這是很重要的提醒。無論我們的職位高低，都應該嘗試從更高的視角思考問題，考慮整體而非僅關注自己的領域，這是優秀領導力的基本條件。

這讓我想到名廚江振誠就是因為，在每一個職位上，都在想上一階職位，在做什麼及想什麼，才能在二十歲當上五星級法式餐廳的副主廚 。

我們可以問自己 : 

• 即使我不一定有機會擔任最高職位，我是否具備總裁或執行長的思維視角？

• 如果我是公司執行長，我會採取什麼樣的領導措施來處理當前情況？

• 我是否能看到各部門職能與運作如何整合到一個大架構下，而不只專注於自己的領域？

 

「即使不是執行長，也要像執行長一樣思考。」

 

 

如何有效使用領導者清單

當我看完這十六項的清單之後，我在思考，那我應該要如何運用，提升我的領導力呢 ？

《頂尖領導者的行動清單》強調，清單不是教條，而是提醒工具。要把這份清單當作動態工具，隨著經驗增長調整應用方式，並將它內化為思考習慣，而非機械操作的步驟。

因此我開始，把這十六項清單，放在我辦公桌的旁邊，常常提醒著我，這個狀況有沒有我還可以做好的地方．另外也可以讓我思考，有哪一些領導能力是我不足之處，我可以如何提升。

《頂尖領導者的行動清單》書中有提出四種學習方法，幫助我們可以從「知道」到「做到」，我想跟大家分享 ：

• 研究領導力的案例 ： 學會時常分析成功和失敗的領導案例，我平時就會關注身邊和新聞中的領導實例，思考他們如何運用或忽視了某些原則，以及結果如何。我也很推薦商周在Youtube 頻道的影片，都是非常好學習的方式。
  

• 尋求他人的客觀分析和指引： 找個見多識廣、觀點細膩的人，請他評估你的領導表現。這不僅能指出你的盲點，還能提供具體改進方向。像我現在也常常會跟AI討論，我目前感覺卡住的原因，請他能不能幫我分析，給予我建議，我覺得這個都是很好的方式。
  

• 跨出舒適圈，主動承擔新責任： 嘗試新領域，累積不同經驗。這能測試你對原則的理解，也能強化你應用原則的能力。
  

• 檢討自己運用領導力的狀況： 定期反思自己的領導行為和決策，尤其是失敗經驗。作者引用思科CEO錢伯斯的例子，說明如何從失敗中學習並東山再起。我現在每週都會花30 分鐘回顧本週的領導決策，思考哪些原則運用得好，哪些被忽略了。

後記：將領導力原則融入日常

《頂尖領導者的行動清單》不只是提供了理論框架，更重要的是它給出了實用工具。正如作者所強調的：「運用領導者清單的第一步正是學習自行研究領導力。」領導力不是天生的特質，而是可以學習、練習和掌握的技能。

當我開始實踐這些原則時，有些感覺不自然，甚至有些困難。但隨著時間推移，感覺我有越來越能夠融入到習慣之內．

我覺得在現在這麽多變的環境當中，提升自身領導力其實真的是很重要的，特別未來應該會更多願意發展自媒體的小公司當中，領導力不是我們知道多少原則，而是要能在關鍵時刻做出多少明智決策，

《頂尖領導者的行動清單》最後提醒我們：「領導能力是學得來的，而要學習這整套領導技能，靠的是練習、歷練、紀律。」