《執行長學習手記》讀書心得：打造主動學習力

2025 Jul 25 職涯探索  學習成長  讀書筆記  策略經營  領導管理

內容目錄

你有沒有過這樣的感受? 每天工作都很認真，也很努力，但職涯好像沒什麼進展，感覺撞到了一堵看不見的牆。如果你也有這樣的困擾，或許問題可能不是你不夠努力，而是學習方式需要一點調整。

最近我閱讀了《執行長學習手記》這本書，作者是 David Novak 大衛．諾瓦克，他把自己從普通的背景，一路做到全球餐飲集團CEO的經驗，整理成一套實用的「主動學習」方法。希望藉由這樣的分享，提供更多在工作與生活的經驗，分享給更多人的學習。

這篇文章將為你拆解《執行長學習手記》這本書精華的核心概念，並分享我從中提煉出3個能立即上手的學習方法，希望大家會有更多的收穫與想法。

這本書在談什麼

在介紹《執行長學習手記》這本書之前，我先跟你介紹這本書的作者 David Novak 大衛．諾瓦克，他是是肯德基、必勝客等等母公司「百勝餐飲集團」（Yum! Brands）的共同創辦人與前執行長。在他17年的領導下，公司市值從40億美元成長至320億美元，規模翻了一倍。

書中講述了他如何從一個沒有名校光環、童年在拖車裡度過的年輕人，一步步攀上全球五百強企業的頂峰。諾瓦克在《執行長學習手記》中透過許多的故事，分享自己如何將每一次的挑戰、每一次的失敗，都轉化為成長的養分。作者提到

決定你職涯高度的，不是你的起點，而是你「學習」與「適應」的速度。

因此《執行長學習手記》全書的核心概念，就是讓自己成為一位「主動學習者」。作者認為學習本身並不是目標，真正的學習者是會主動尋求見解與想法，並將其與「行動」和「執行」結合，為自己和他人創造更多可能性。

所以我覺得《執行長學習手記》，適合任何渴望在職涯中加速成長的人閱讀，不論是剛入職場的新鮮人，還是感覺遇到瓶頸的資深工作者，都能從中獲得啟發。它不像是一本管理教科書，而像是一位身經百戰的前輩，坐在對面，跟你分享他從無數戰役中提煉出來的真實智慧。

主動學習者的三大支柱：頂尖高手的學習迴圈

在跟你分享《執行長學習手記》這本書的實用學習方法之前，我想要跟你分享作者大衛．諾瓦克（David Novak）在書中為我們描繪的學習藍圖。他發現，所有頂尖的成功人士，他們的學習方式並不是偶然，而是遵循著一個強大且可循環的系統。

這個系統就是以下三大支柱構成，它們彼此串連，形成一個能不斷自我驅動的成長飛輪。所以《執行長學習手記》這本書的架構，就是圍繞著主動學習者的三大行為支柱

支柱一：向每個人學習

作者在《執行長學習手記》中提到，向每個人學習就像是主動學習者資訊輸入的策略。

高手們都會知道，最有價值的學習素材，常常不是藏在教科書或昂貴的課程裡，而是散落在我們日常的每一個角落，像是我們的過去、同事及顧客等等，甚至是每一次搞砸的經驗，都是我們最真實、最寶貴的教材。

作者自己其實就是最好的例子，他並沒有將童年時期住在拖車裡、不斷搬家的經歷視為一種不好的過去，反而從中提煉出寶貴的學習方式。

他們母親總是鼓勵他：「大衛，你必須主動交朋友。」

這讓他從小就理解到主動建立連結的重要性，這項連結的能力，成為他日後凝聚團隊、與加盟商建立信任的關鍵核心。《執行長學習手記》的第一支柱就是作者要提醒我們，學習的第一步，得要打開自己所有的感官，將整個世界都當成自己的教室。

支柱二：保持開放好奇心態

如果說《執行長學習手記》的第一單元「向每個人學習」像是蒐集食材的話，那麼第二支柱「保持開放好奇心態」，就很像是一位頂尖廚師的頂尖廚藝。

因為有豐富的的學習資源並不夠，我們會需要一個強大的內心系統，去消化、理解、並看見這些資訊背後真正的價值。

所以在《執行長學習手記》中不斷地提醒我們，要刻意練習放下自己的「專家包袱」與「成見」。

因為真正的學習，第一部要承認自己的不足，並對世界保持永不滿足的好奇心。所以作者利用《執行長學習手記》的第二單元，提醒我們要克服偏見、用心傾聽，並透過提出好問題，來挖掘更深層的洞見。

像作者諾瓦克空降成為百事可樂的營運長時，他對營運一竅不通，他就沒有假裝自己是專家，而是帶著一顆好奇心，直接走進了工廠的第一線。

他透過不斷提問，從基層員工口中，了解到了許多連高階主管都不知道的營運問題，例如糟糕的銷售預測和經常性的缺貨狀況。

他認為如果當時帶著傲慢的心態，這些寶貴的資訊就會與他擦肩而過，這也是這個《執行長學習手記》第二單元的底層邏輯。

支柱三：邊做邊學

在學習迴圈中，最關鍵的「輸出」環節，這也是《執行長學習手記》的第三單元主軸。知識只有在被應用時，才會真正屬於我們。所以高手們都很清楚知道，最深刻的成長，都發生在解決真實問題的過程中。

這正是諾瓦克職涯中的關鍵一步，他並沒有等到自己「學會了」營運才去爭取機會，而是透過「爭取機會」這個行動，來強迫自己快速學會營運。

他在毫無經驗的情況下，主動爭取了那個極具挑戰性的營運長職位，並在實戰中快速學習、解決問題，最終不僅證明了自己的能力，更為日後成為CEO鋪平了道路。

透過接受挑戰、解決問題、甚至親身教學，才能將前兩階段吸收並處理過的知識，轉化為具體的成果。

而這個「實踐」的過程中所產生的新經驗、新失敗與新成功，又會成為下一輪「向每個人學習」的全新素材，讓整個學習迴圈，生生不息地轉動下去。

《執行長學習手記》藉由這三大單元主軸，來提醒我們如果缺少了任何一環，這個循環就會中斷。只有食材沒有廚藝，那是一堆浪費；只有廚藝沒有動手做，那只是空想。三者結合，才能創造出一道道令人驚豔的傑作。

高效學習的兩大基本功：向內覺察與向外提問

《執行長學習手記》全書中涵蓋了三大單元27個學習習慣，選出２個我覺得非常重要的觀念與實踐方法，希望能帶給你一些啟發。

自我覺察是所有學習的起點

《執行長學習手記》中說到，如果一個人不了解自己，他的學習將會是盲目且低效的。因為在缺乏自我覺察的情況下，你不知道自己真正的弱點在哪、不知道哪種學習方式對你最有效，更不知道是哪些內在的偏見，正在阻礙你吸收真正有價值的資訊。

所以有效的學習，始於對自己的深刻理解。「自我覺察」就像是我們個人成長的作戰地圖，沒有它，我們所有的努力，都可能只是在原地打轉，作者也用自己的真實經歷，跟我們分享自我覺察的力量。

作者諾瓦克就坦誠地反思，自己童年在拖車裡、不斷遷徙二十三州的經歷，雖然辛苦，卻也培養了他「主動建立連結」的習慣。

這份對自身經歷的覺察，讓他日後在領導崗位上，極度重視建立「表揚文化」與「人際關係」，這成為他成功的關鍵基石。

用繪製生命線讀懂自己

《執行長學習手記》書中教我們一個方法，拿出一張紙，畫一條代表你人生的時間線。在這個時間間線上，標示出我們人生中重要的經歷，包括高峰（成功、喜悅）與低谷（失敗、挫折）。

我們可以在每一個重要經歷旁邊，寫下它對你的影響，以及你從中學到了什麼。這個方法，能幫助我們將零散的記憶，整理成一份結構化的「個人學習地圖」，讓我們清晰地看到，是哪些關鍵事件，塑造了今天的自己。

在我們急於學習最新的AI工具或管理技巧之前，或許更應該做的，是先靜下心來，完成這份關於自己的深度報告。因為「讀懂自己」，才是所有高效學習真正的起點。

「提問」比「回答」更有價值

在我們的成長與職涯中，我們總是被鼓勵成為一個「有答案」的人。在學校，能給出正確答案的學生是好學生；在職場，能快速提出解決方案的員工，被視為有能力。我們漸漸相信，自己的價值，就建立在「知道答案」這件事上。

但《執行長學習手記》的作者大衛．諾瓦克（David Novak）卻不斷地提醒我們

在一個快速變化的世界裡，真正拉開人與人之間差距的，不是擁有多少答案，而是提出問題的品質。

書中引述了管理學作家 Michael Bungay Stanier 的觀念，他稱那些總是急於給出建議、提供答案的人為「建議怪物」。我們很多人，在不知不覺中都扮演著這樣的角色，因為我們覺得這能表現出自己的價值。

然而，真正高效的學習者恰恰相反。他們相信，今天「正確的答案」可能明天就過時了，所以持續保有的「好奇心」以及「提出好問題」的能力，卻是永恆的資產。

一個好問題，遠比一個現成的答案，更能激發團隊的潛能、挑戰僵化的思維，並開啟通往創新的大門。

如何練就「提問」的超力

《執行長學習手記》有一個案例，當年，百事公司一直想進入瓶裝水市場，但思維都局限在「收購一家現有的礦泉水公司」。直到當時的董事長韋恩．卡洛威（Wayne Calloway）提出了一個「好奇提問」：

為什麼我們不能用自家的裝瓶廠，自己生產瓶裝水呢？

這個問題，打破了所有人「瓶裝水必須來自天然山泉」的限制性假設，最終催生了全美第一的瓶裝水品牌 Aquafina 。

那要如何提出好的問題呢？《執行長學習手記》分享一個很很棒的方法，就是善用「如果…會怎樣」的句型。這種句型能幫助我們和團隊，跳脫當下的資源與身份限制，進行更大膽的思考。作者經常問自己或團隊：