向上管理怎麼做？6 個核心技巧，讓你跟主管溝通無阻礙

 

在職場中很多人都知道「向上管理」其實是很重要的，但是卻很少被拿出來教導，因為它常常容易被誤解成一種，好像學習「向上管理」，就等於承認自己在搞辦公室政治。

所以常常會有類似這樣的情況出現，像是交出去的東西被打回來，但不知道哪裡不對 ；做了很多，但升遷名單上沒有自己 ；老闆說「你要主動一點」，但你根本不知道主動在哪裡。


像這種情境，不分資歷深淺，不分職位高低，幾乎我們身為職場人都經歷過，像我也曾經被老闆反覆的不斷改變想法做法，搞得不知所措快給弄瘋了。


因此這篇文章，就來跟大家分享什麼是「向上管理」、要如何做好「向上管理」，讓你對向上管理有更進一步的認識。

向上管理是什麼

 

 

「向上管理」的英文是 Managing Up，指的是下屬主動去改善和主管之間的工作關係。也就是透過理解對方的需求、對齊目標、建立溝通節奏，與主管有一個好的合作關係，也讓自己的工作成果能夠被支持。彼得・杜拉克有一句話，我覺得把向上管理說得很清楚：

 

「你不必喜歡、崇拜或憎恨你的領導，但你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功提供資源。」

 

你看重點在後半段，「向上管理」的目的，並不是讓主管喜歡我們，而是讓主管有辦法幫助我們把事情做好。所以討好主管和向上管理是很不同的 

 

 

• 討好主管：目的是讓對方開心，沒有具體的工作目標，往往變成毫無原則的迎合，短期可能有效，長期很容易讓人失去判斷力和自信。

 

• 向上管理：目的是讓工作真正推進，透過目標對齊和清楚溝通，讓上下級之間的合作發揮最大效益，這是雙贏，不是單方面的妥協。

 

 

真正的「向上管理」，是建立在尊重和誠實的基礎上的。我們不需要偽裝，也不需要壓抑自己的判斷，只需要運用上司能接收運行的方式，把自己的工作狀態和想法傳遞出去。


如果你想看關於向上管理的案例，跟你分享一篇 《哈佛管理雜誌的文章 - 管理你的上司》

 

為什麼職場人都需要學習向上管理

有一種很普遍的想法是，我們只要把工作做好，主管自然就會看到。但這個想法有一個前提，「做好」是顯而易見的，而且上司的「做好」和我們的「做好」是同一個定義，但真實的職場裡，卻常常出現這樣的畫面 ：


你覺得這份報告已經非常完整，上司打開來第一頁就問：「競品的數據呢 ？」我們以為完成了任務，上司卻覺得我們只做一半 。

又或是你覺得這個決策很合理，而你的主管可能有你不知道的公司政治考量，讓他沒辦法支持你的方向，但你可能以為他很保守，又或是對自己有意見。


這種上下級之間的資訊不對稱，在職場裡非常的普遍、也很容易被忽略的問題，因為大多數主管每天要消化的事情非常多，他們很少有餘力去主動追蹤每一個下屬的工作狀態。


如果我們不主動讓主管了解我們在做什麼，就很容易變成一個「做事的透明人」，就是工作有交出去，但在組織裡幾乎沒有存在感。


這並不是一個公不公平的問題，但這真的就是職場很常出現的狀況，只是我們可能沒有很強烈地意識到。


這也就是為什麼我們需要學習向上管理，是希望把很多的被動的狀態反轉過來，不但讓工作更順利，也能夠獲得資源，更重要其中一件事情，能創造被主管看見的機會。

圖一 ：向上管理是什麼知識圖卡




接下來，我想要跟你分享，「向上管理」的六個技巧與原則，讓你更有方向與方法，建立更好的向上管理關係。

 

技巧一 ：認識你的主管，向上管理的第一步

 

很多人在開始想如何向上管理的時候，第一個想到的是自己的需求，我需要主管給我更多資源、我希望主管能支持我的提案....等等 。這個出發點沒有錯，但如果我們對主管還不夠了解，所有後續的溝通都很容易踩到雷。

 

一個重視邏輯和數據的主管，如果我們帶著一個感覺上這個方向不錯的提案去找他，可能一句話都說不到位，就被趕出辦公室。一個喜歡快速推進的主管，如果我們每次開口都要先鋪陳二十分鐘背景才說到重點，他很快就會失去耐心。
 

所以「向上管理」的第一步，是從「了解對方」開始，而不是從「表達自己」開始。

 

觀察主管的四個面向

 

在向上管理中， 我們需要觀察主管什麼呢？我給你四個方向 ：

 

管理風格 ：上司的授權程度高還是低 ？他習慣給細節指示還是只給大方向、讓你自己補全 ？他在乎的是過程還是最終結果？面對風險，他傾向保守還是願意嘗試 ？

 

決策方式：他做決策的時候習慣快速拍板，還是需要多方意見才能決定？他信任數據還是更相信直覺和經驗？遇到爭議，他傾向自己裁決還是尋求共識 ？

 

溝通偏好：他喜歡什麼形式的資訊, 是簡短的口頭更新、詳細的書面報告、還是圖表數據？他希望被提前知會，還是覺得事後匯報就好？溝通的頻率，他希望高還是低？
 

壓力來源：上司本身面對什麼樣的業績壓力或組織壓力？他的上司在意什麼？這個部門現在的核心挑戰是什麼？



你看若能夠理解這些，能幫我們更清楚地判斷，哪些事情對上司來說是真正重要的，哪些只是我們自己覺得重要，這就是為什麼在向上管理中，認識主管會是第一步 。


當我們越知道主管的判斷邏輯就，越知道我們的提案要怎麼說服，成果要怎麼表達呈現，問題要怎麼讓他願意重視。這不是討好，而是調頻。

這邊要跟你推薦一個實用的觀察工具，那就是 Colors 溝通風格。 Colors 是一套從「溝通偏好與行為風格」出發的工具，把人的互動方式分成四種主要類型 ：

 

• 藍色：重視感受、關係、同理。這類型的主管在乎團隊氛圍，溝通時喜歡先建立連結，不太喜歡太直接的批評。

• 綠色：重視邏輯、分析、理性。這類型的主管在乎數據和推論過程，溝通時需要有依據，不喜歡模糊的結論。

• 金色：重視制度、責任、細節。這類型的主管在乎流程和規範是否被遵守，喜歡準備充分的溝通，對隨意或即興的風格會有點不安。

• 橘色：重視行動、彈性、速度。這類型的主管喜歡快速決策和直接行動，對過長的說明會不耐煩，偏好「先做看看」的態度。
  
  
   

了解我們上司的 Colors 偏向，並不是為了給主管貼標籤，而是幫助我們在溝通前先做調整，知道在什麼時候要先說結論、什麼時候要先建關係、什麼時候要提出數據、什麼時候要把計畫更強調在於風險管理，才能讓我們與主管的溝通更為順利。

 

想更深入了解四色人格，可以閱讀我的另外一篇文章 四色人格完整指南

 

 

案例分享

 

假設你有一個提案想要跟上司報告，你觀察到他是金色偏綠色的風格，非常在意數據和流程。
 

這時候如果你走進去說：「我覺得我們可以試試看這個新方向，感覺潛力很大⋯⋯」，他可能第一個反應就是：「依據是什麼 ？風險在哪裡 ？」

但如果你換一種方式：「我這週整理了一份分析，比較了三個方案的預期成效和資源需求，我建議選擇第二個，原因是⋯⋯」

你看這樣開場，主管收到資訊的方式完全不一樣，對話品質也會提升很多，這就是向上管理的第一步，先認識我們的主管後，找出更好的溝通模式 。
 

觀察不是一蹴可幾的事，需要在日常互動中慢慢累積。建議可以在建立一份「上司觀察筆記」，把每次互動後的觀察記下來，久了就會形成比較清楚的輪廓。




圖二 ：認識主管知識圖卡



 

技巧二 ： 學會對齊主管目標 

 

目標對齊是向上管理中很容易被忽略的一步，有很多下屬，以為自己理解了上司的意思，但其實˙做出來的東西完全不是主管要的。

 

這種情況的根源，並不是能力差異問題，也不是態度問題，而是我們默認上下級對任務的理解是一致的。

其實主管想的那個畫面，和我們下屬接收到的資訊之間，幾乎永遠有落差。

 

像他在說「這份報告要完整」的時候，他腦海裡的「完整」可能有十幾個他沒有說出口的標準 ；所以我們以為的「完整」，可能根本不是主管預想的樣子 。

 

這個落差如果沒有被主動調整，就很容易在交付的那一刻功虧一簣。老闆要我們重做，但我們所有人的時間成本都付出去了，這也是為什麼在向上管理裡，主動確認永遠比猜測更有效率。

 

用 SMART 原則對齊向上管理的目標

 

當我們接到主管給予任務的當下，是確認的最好時機，也是成本最低的時機。這個我們時候多花三分鐘釐清，可以省下後來幾個小時的重做時間。

主動確認並不是在質疑上司說得不清楚，而是表示我們有在思考任務的整體，也是在給雙方一個機會，確認站在同一個起點上，在向上管理中，這種主動對齊的習慣，真的是非常重要的一環。

 

SMART 原則是一個很有效的確認框架，五個字母分別代表：
 

• S（Specific）：任務夠具體嗎？「提高業績」太模糊，「這一季的客戶開發量增加 20%」才是具體的。

• M（Measurable）：有沒有可以衡量的標準？交付的時候，怎麼判斷做到了還是沒做到？

• A（Achievable）：這個目標在現有資源和時間內是可達成的嗎？如果有疑慮，這個時候說比後來說要好。

• R（Relevant）：這個任務和更大的目標之間的連結是什麼？理解這個，可以幫助我們在做決策的時候不偏離方向。

• T（Time-bound）：時間節點是什麼？有沒有中間的里程碑？
  
  
   

那向上管理的時候，我們要怎麼運用 SMART 原則呢？ 可以在接到任務之後，用這些話術來確認認知是否一致，像是：

 

「讓我確認一下，您希望我完成的是⋯⋯，預計的交付時間是⋯⋯，這樣理解對嗎？」

「這個專案的核心目標是⋯⋯，成功的標準大概是⋯⋯，我理解得正確嗎？」

「在這幾個任務中，如果資源有限，您希望我優先處理哪一個？」

「這個方向如果推進，可能會影響到⋯⋯，這部分您有特別的考量嗎？」

注意喔， 問題不需要全部問，根據任務的複雜度和模糊程度選擇最關鍵的幾個，向上管理的重點是讓雙方能雙重確認，而不是讓對話變成審問。

 

 

案例分享

主管說 ：「 下週的客戶會議，你來準備一份簡報。 」一般我們的的反應就是點頭，然後回去自己低頭拼命做 。
 

但懂得向上管理的人，會這樣回應 ：
 

好的，想跟主管確認一下，我擔心的理解會有錯誤。這次會議的主要目的是提案 ？參與的客戶是決策層還是執行層？您希望簡報大概幾頁、重點放在哪個面向 ？

你看多幾個更詳細的內容，多花一點時間，會改變我們準備這份簡報的方向，所以這並不是讓我們花時間，而是讓我們更節省時間，把成果與上司的目標對標。

圖三 ：對齊主管目標知識圖卡




如果你想更有系統地學習目標拆解與對齊，也可以參考 OGSM 目標管理法，它是一個很實用的一頁式策略工具。

 

技巧三 ：打造責任對話

 

當我們讀懂主管風格，也對齊了主管的目標之後，接下來第三步，是讓自己成為一個可靠的問題解決者。很多人以為，主管最喜歡的員工就是「聽話的人」。

 

但如果你仔細觀察，主管真正信任的，往往不是最聽話的那一個，而是能協助他解決問題。

為什麼？因為主管常常遇到很多狀況，像是流程卡住、客戶抱怨、跨部門合作不順、高層修改方向、預算不夠，人力也不夠....等等等，問題常常會出現 。
 

所以重點是當遇到這一些問題時，如果我們私下常常跟同事碎唸 ：「這個流程真的很爛」「主管都不處理」「其他部門每次都不配合」「公司永遠都是這樣」，那主管根本不缺這樣的下屬 。

可是，如果我們願意試著做一步，把問題整理成主管能理解、能決策、能支持的方案，我們就會開始從「抱怨的人」慢慢變成「願意優化的人」，這也就是向上管理的「責任對話」。
 

所以所謂的「責任對話」，並不是要我們下屬什麼都要承擔，而是我們要建立整合及解決問題的能力，從蒐集資料、提出方案、爭取支持，讓自己從被動執行者，變成主動創造價值的人。


那該怎麼做呢 ? 以下跟你分享三個步驟 


步驟 1：找出值得處理的問題

不是所有問題都值得我們馬上處理，有些問題只是小摩擦，過幾天就沒事了。而有些問題其實是別人的責任，有些問題就算我們處理了，也不會帶來什麼實質改變。還有些問題，我們一接手，反而會讓自己成為工具人。

 

所以值得主動承擔的問題，通常會符合三個條件 ：它會反覆發生，不只困擾我們自己，也影響到主管團隊、客戶或公司  ；所以解決這個之後，可以為組織帶來效率、營收、信任或合作上的實質改善。

找到這種問題之後，我們也不要馬上衝出去改變，而是先把它整理成主管願意聽的提案。這時候，前面提到的讀懂主管風格，在向上管理裡就派上用場了。


 

步驟 2：帶著問題，也要帶著解決方案

 

向上管理有一個很實用的原則：找主管談問題的時候，也帶著你的解方。


千萬不要只對主管說：「這裡有問題。」 比較好的說法是 ：「我觀察到這個問題，整理了三個可能做法，我目前建議先試 A 方案。」


假設我們發現業務每次太晚提供客戶需求，導致企劃的準備時間被壓得很趕。如果我們只跟主管說：「業務每次都很晚給資料，害我很難做」， 其實這聽起來就是抱怨。

但如果我們換一種方式：
 

「我想跟您討論一個最近重複出現的流程問題。最近五個企業案裡，有四個是在前三天內才收到完整需求，導致準備時間被壓縮。我整理後發現，可能的原因是業務端沒有固定的需求表，所以資訊蒐集不一致。我想建議先試做一版一頁式的客戶需求表，讓業務在接案後三天內完成填寫，這樣行政單位至少可以提前兩週開始準備，後續修改也會減少。」

 

這段話跟前面的抱怨，差在哪裡 ？它有具體事件、有發生頻率、有造成的影響、有可能的原因、有可行的方案，也有明確需要主管支持的地方。這就是從抱怨變成提案的過程 

主管真正需要的，不是我們假裝什麼問題都沒有，而是我們能把問題接下來處理與優化。




我們不需要一開始就提出完美答案，但至少要讓主管感覺到，這個人不是來增加我的工作量，而是來幫我把問題解決的。這就是向上管理中責任對話的核心精神。

 

 

圖四 ：向上管理技巧三知識圖卡

 

技巧四 ：建立固定的溝通節奏 

為什麼建立固定溝通節奏在「向上管理」時，會很重要呢 ？因為很多人與主管溝通的模式是反應式，就是順利的時候就以為溝通的很順利，出了問題才發現彼此的認知有很大的落差。

反應式的溝通模式有一個很大的風險，就是主管對你的工作狀態幾乎是不透明的。他不知道你在做什麼、做到什麼程度、有沒有遇到困難。


在這樣的狀態下，一旦出現任何差錯，主管的第一個反應很可能不是「怎麼幫你解決問題」，而是「為什麼你現在才說」。

 

向上管理中的信任需要時間建立，也需要持續的資訊流動。固定的溝通節奏，就是在幫我們雙方建立一個穩定的資訊管道，讓上司不需要主動去追問，就能掌握我們的工作狀態。

更重要的是，定期說出來和上司同步，也是在幫自己確認方向沒有跑偏。我們一週埋頭做，很容易可能是在錯誤的方向上，所以建立每週與主管的對話，可以讓問題在變成大問題之前就被發現。

向上管理的溝通頻率怎麼抓？三個重點

「向上管理」中一個很重要的觀念就是，不要等上司來找你，我們要主動創造溝通機會。我們要知道溝通不是打擾，是合作的一部分。主動匯報不是在邀功，是在讓成效發生。

 

要如何建立向上管理的溝通機制呢？ 有三個要注意的要點：

第一 明確表達溝通意願 ：

 

和上司約一個固定的溝通時間，可以直接說：「我希望每週能有一個短暫的時間和您同步一下進度，讓您了解我的工作狀態，也讓我有機會在方向上做確認，大概十五到二十分鐘就夠了，您方便嗎？」
 

這樣的主動提議，大多數主管都會正面回應，因為這對他們來說也是省力的事，他們不需要主動追問，就能掌握下屬的狀態。

 

 

第二  根據情況選擇溝通形式 ：

向上溝通並不是只有一種形式，我們可以根據不同情況有不同的溝通模式  ：
 

• 日常進度更新 ：文字訊息或簡短的口頭更新，讓上司知道「我們現在目前的狀態 」。

• 階段性成果匯報：書面報告加上面對面的討論，說清楚「我們做了那寫、目前結果如何、下一步計畫是什麼」。

• 突發狀況：不要等到下一個固定節點，當有狀況時，要立刻溝通，而且帶著你的初步判斷和解決方案一起來。

 

第三  建立雙向的反饋 ：

向上溝通並不是單向的匯報而已，也要主動尋求上司的想法和評價。

像「這週這個方向，您覺得有沒有需要調整的地方？」「這個決策我是這樣判斷的，您怎麼看？」這樣的問句，可以讓我們向上溝通從單向變成對話。
 

 

案例分享

 

像小明在一個需要跨部門協作的專案中擔任主要負責人，他每週一早上會花十分鐘寫一個簡短的進度摘要給上司，內容包括：上週完成了什麼、這週的計畫、目前遇到的一個需要上司知道的狀況。
 

三個月後，跨部門的一個關鍵資源突然出現了爭搶，小明的上司因為一直了解整個專案的狀況，可以立刻做出判斷並出面協調，整件事在兩天內解決。如果上司是第一次聽到這件事，處理的時間成本會是好幾倍。
 

你看，向上管理中定期的雙向溝通，它的價值往往不在於平常，而在於關鍵時刻上司能夠快速理解狀況、快速支持我們。

 

如果你曾經遇過被主管誤解的狀況，這篇化解誤會的文章也很值得一起看。

 

 

圖五 ：向上管理技巧四知識圖卡

 

 

技巧五 ：提升向上匯報品質

向上匯報是向上管理裡很容易被忽略的技能 ，因為很多人所謂的匯報就是「把自己做了什麼說一遍」，哪有什麼難的。

 

但這樣的匯報，對上司來說其實是一種負擔，因為主管需要自己去從你說的這堆資訊裡，找出「這件事的現狀是什麼、對我需要做的決策有什麼影響」。

 

主管每天要消化的資訊量非常大，如果每一個下屬的匯報都需要自己去整理，時間和精力很快就會被耗盡。所以在向上管理裡，「讓上司省力地理解你」是非常關鍵的一個能力。

向上匯報最重要的一個原則就是「先說結論，再說過程」，但因為我們從小的教育習慣是「先說過程，再說結論」，所以在向上溝通的時候，很多人還是會先鋪陳背景，解釋怎麼思考、遇到了什麼，然後才說結果。

 

但上司通常最先想知道的是，現在的狀態是什麼？接下來我需要做什麼決定嗎？這些問題都在「結論」裡，不在「過程」裡。所以當我們向上匯報時，一定要先說結論，可以讓上司立刻掌握最重要的資訊，再根據他的興趣和需要，決定要不要深入了解細節。


 

向上匯報的基本結構

 

向上管理的匯報要怎麼做呢 ？基本架構是這樣的：

 

• 現狀：整體進度如何 ？是正常推進、超前還是落後 ？

• 關鍵點：這次匯報最重要的一件事是什麼？（可能是一個成果、一個問題、一個風險、或一個需要決策的節點）

• 我的判斷或建議：如果是問題，你的初步解法是什麼？如果需要決策，你的建議是什麼？

• 需要上司做的事（如果有的話）：需要他知道、還是需要他決定、還是需要他協助某件事？

 

那我們遇到問題時的匯報，要怎麼報告呢 ？在向上管理中，「帶著問題去找上司」和「帶著問題加初步判斷去找上司」，給上司的感受截然不同 。

前者：「我遇到了一個問題，不知道怎麼辦。」

後者：「我遇到了一個問題，我目前的判斷是⋯⋯，我傾向選擇第二個方案，因為⋯⋯，但想聽您的意見。」

後者不只讓上司省力，更讓上司看到你的思考過程，這是向上管理中建立信任非常重要的方式。


 

案例分享

為了讓你更清楚，跟你分享一個好的示範及不太好的示範 ，

錯誤示範 ： 「這週我做了客戶拜訪，去了三家，其中一家說要考慮一下，一家說現在沒有預算，另一家比較有興趣但是說要等下個季度。然後我也整理了一下資料，發現競品好像最近有在調整定價⋯⋯」

 

有效示範 ： 「本週客戶拜訪三家，整體進度正常。其中 A 客戶有明確意願但希望下季度啟動，我建議先安排一次線上說明會維持熱度，避免進度冷掉。另外我注意到競品有調整定價的跡象，這對我們的報價策略可能有影響，想確認我們這邊需不需要同步檢視。」
 

 

你有發現嗎，相同的資訊量，第二種版本讓上司在三十秒內就能掌握重點，並且知道哪兩件事需要他參與決策，這就是向上管理中匯報品質的差距。

如果你對於提升匯報品質這個內容有興趣，歡迎你閱讀《高效判斷的框架》，協助你提升判斷能力框架。




圖六 ：向上管理技巧五知識圖卡

 

 

技巧六 ：主動尋求反饋

 

 

說到反饋，很多人的第一個反應是：「 等上司說就好了，主動去問感覺很奇怪。」但這個被動的態度，其實讓我們放棄了非常寶貴的成長機會。

 

反饋的作用有兩個 ：一是找到需要改進的地方，二是確認哪些方向是對的、值得繼續發展。很多人只想到前者，但其實後者同樣重要，如果我們不清楚在上司眼中「什麼叫做做得好」，我們就很難持續在正確的方向上積累 。


更重要的是，主動尋求反饋本身就是一種向上管理的行為，因為它讓上司看到你在乎工作品質、在乎自己的成長，也創造了一個雙向對話的機會。

 

 

反饋要同時問正向和改進兩個方向

 

很多人不好意思問「哪裡做得好」，覺得像是在要求稱讚，但這個認知需要調整。問正向反饋，不是在索取讚美，而是在了解，在上司的判斷標準裡，什麼叫做表現好。這個資訊，對於後續工作的方向設定非常有價值。

 

那在向上管理中，我們該怎麼開口問反饋呢？在完成一個重要的任務或專案之後，可以主動找一個時間說：

 

「這次的執行，我自己的感覺是⋯⋯，但我想聽聽您的觀察。您覺得這次有哪些地方做得還可以的？有什麼地方是我可以做得更好的？」

 

你看這兩個問題，一個正向、一個改進，讓對方知道我們不是在等待上司的回饋而已，而是真的在尋求有質量的反饋。

 

如果是在計畫推進的過程中尋求反饋，可以問：「目前的方向，您覺得有沒有需要調整的地方？」或者「這個決策我是這樣判斷的⋯⋯，您覺得我有沒有遺漏什麼重要的考量？」

 

 

如何建設性地接受批評性反饋

 

收到批評的時候，最常見的反應有兩種 ：一是立刻辯解，二是沉默接受但心裡不舒服。這兩種反應都沒有讓反饋真正發揮作用。更好的方式是：先完全理解對方的觀點，再提出自己的想法。

 

「謝謝您的回饋。我想先確認我理解正確——您的意思是⋯⋯，對嗎？」

 

這樣的開場，讓對方知道你在認真接收，而不是在防禦，也給自己一個思考的空間，避免在情緒下做出衝動的反應。

 

向上管理還有一個很少人想到的面向，我們也可以給上司反饋。但這需要更多的技巧和拿捏，但如果做得好，可以進一步深化信任關係。

 

給上司反饋的前提，是關係已經建立了一定程度的信任，而且反饋的出發點是讓工作更順暢，而不是批評對方。實際的做法，可以從「提問」的方式切入，而不是直接說「我覺得您這樣不對」。

 

「我在思考這個方向的時候，有一個顧慮想和您分享，不知道您覺得這個作法有沒有考慮不周到的地方⋯⋯」

 

這樣的方式，讓你的想法被聽見，同時也讓對方有空間去思考，而不是感覺被直接挑戰。

 

圖七 ：向上管理技巧六知識圖卡

 

向上管理的底層邏輯 ：把工作的主動權拿回來

 

回到最開始說的那個困境：努力工作和被看見，是兩件不一樣的事。向上管理要解決的，就是我們與上司之間的認知落差。

 

這不是討好，而是主動建立一個讓合作真正發生的環境。當上司了解我們在做什麼、為什麼這樣做、我們的判斷和困難，信任才會真正累積。當信任在，資源才會來，工作的空間才會更大。

 

 

以上向上管理的六個核心技巧，從認識上司、對齊目標、打造責任對話、建立溝通節奏、學會匯報、主動尋求反饋，都是需要持續練習的習慣。
 

從今天開始，選一個你覺得最缺的地方，先從那裡開始。職場的主動權，從來都不是等來的，是靠向上管理一步一步創造出來的。
 

如果你對於如何掌握職場的自主權，歡迎你閱讀  《主角模式》讀書心得 : 拿回自己人生掌握權 這篇文章